Como ya he comentado en entradas anteriores, es imprescindible conocer el propósito de nuestros empleados para estimular la innovación en los entornos laborales que gestionamos y lideramos. Igual de importante es entender íntimamente sus actitudes y aptitudes para poder asignar tareas y responsabilidades adecuadas durante un proceso de innovación, que no solo les motiven sino para las que dispongan de las habilidades correctas. 

No tenerlas en cuenta suele ser una de las principales razones por las que los equipos no fluyen en sus relaciones y no consiguen los resultados que se proponen. Y esta afirmación no se refiere exclusivamente al campo de la innovación, ¡sino en todo el día a día! 

¿Cuáles son, entonces, los perfiles que debemos ubicar en nuestros equipos si queremos estimular un proceso de innovación? De manera simplificada, podemos resumirlos en 5 tipos:  

1. Pioneros: De carácter muy creativo, disruptivo, provocador, espontáneo y a veces impaciente, y particularmente locuaces, algo que la figura responsable del equipo deberá ser capaz de gestionar, controlando o potenciándolo cuando el proceso lo requiera. Los Pioneros ven oportunidades donde otros ven riesgos, idean en lo abstracto sin percibir la complejidad material, sin demostrar demasiado interés por la posterior ejecución. Suelen ser muy positivos, optimistas y osados, ofreciendo siempre explicaciones ante la resistencia a sus propuestas, y por eso su rol es clave para desbloquear situaciones y generar nuevas perspectivas en entornos estancados.  
2. Colonos: También de carácter creativo, pero mucho más reflexivo, pudiendo llegar a ser introvertidos. Mientras un Colono escucha la descripción de una oportunidad, suele ponerse a pensar en cómo validarla y sacarla adelante. Su rol es clave para aterrizar las ideas, trasladar las propuestas del mundo abstracto al material, poniéndolas en acción. Es un tipo similar al Pionero, pero mucho más pragmático, más discreto, sin tanta necesidad de protagonismo y sin ansias de liderazgo: se contenta con un segundo plano, con inspirarse de las visiones del pionero si eso le permite testear las hipótesis, los prototipos.  
3. Escépticos: Son aquellos que se muestran siempre críticos con las propuestas de cambio y, donde otros ven oportunidades, ven problemas, amenazas, experiencias similares del pasado y sus posibles consecuencias. El responsable del equipo debe estar atento para que las sugerencias de este perfil no sean excesivamente destructivas y frenen el ímpetu del resto de tipos, pero debe hacerlo sin desmotivarlo, ya que su rol también es clave para detectar riesgos ocultos y para concretar la medición de la iniciativa: las aportaciones de los escépticos suelen ser de mucha utilidad para definir indicadores a tener en cuenta. Además, cuando un Escéptico forma parte de un proceso de éxito gracias a sus observaciones, se reafirma y se siente satisfecho y útil, ganando fe en el potencial del cambio. 
4. Dubitativos: Son Escépticos silenciosos, introvertidos, no colaborativos, cuyas dudas los inmovilizan. Este perfil no suele aportar mucho (o nada) a los procesos, pero, dependiendo de la temática o situación, y con las guías adecuadas, puede evolucionar hacia Escéptico o Ejecutor. 
5. Ejecutores («Doer»): Son quienes aplican y escalan los procedimientos concretados por los Colonos y revisados por los Escépticos, quienes se encargan, como su nombre indica, de ejecutar los planes de acción. Sin ellos, todo un proceso de innovación podría quedarse simplemente en el marco conceptual. Es esencial que estos tipos se expresen, y podemos estimularlos mediante preguntas abiertas que nos desvelaran maneras de conseguir el objetivo que normalmente se nos escapan. Los Ejecutores suelen disfrutar de los procesos prácticos y se sienten reconfortados por la seguridad que les aporta: son mecánicos y persiguen la calidad de su trabajo para sentirse reafirmados y útiles. 

Por supuesto, es importante tener en cuenta que no solo basta con identificar estos perfiles, sino, como he mencionado anteriormente, con utilizar cada tipo de manera estratégica: todos ellos son igual de necesarios para alcanzar la meta final de un proceso de innovación y se complementan orgánicamente si se les mentora de forma apropiada. Si revisamos la historia de las innovaciones, identificaremos muchas parejas de Pioneros y Colonos, como Steve Jobs y Steve Wozniak o Bill Gates y Paul Allen, respectivamente. Pero si estos dúos geniales no hubieran dispuesto de equipos con Escépticos que identificaran posibles riesgos y amenazas, y Ejecutores que aplicaran sus planes de acción, no hubieran conseguido levantar sus imperios tecnológicos.