La palabra innovación está en boca de todos; los eventos sobre innovación o que incluyen en su agenda alguna derivada de innovación (transformación digital, internet de las cosas, experiencia de cliente, etc., etc.), se llenan. Sin embargo, ¿por qué nos cuesta tantísimo conseguir una innovación que nos diferencie de la competencia? O, permíteme que ahonde en mi pregunta: ¿por qué es tan difícil para una organización conseguir que la generación de resultados innovadores se convierta en algo sostenible en el tiempo? Resultados que mejoren su posicionamiento en el mercado, la fidelización de sus clientes, el incremento del valor de su oferta y se convierta, con ello, en un referente que sirva de inspiración a otras organizaciones. ¿Por qué sus colaboradores –todos sin excepción– no pueden combinar la ejecución diaria de lo que hoy les da de comer con la exploración permanente de nuevos productos, servicios o procesos?

La respuesta está en que erramos al enfrentarnos a la innovación. La innovación no ha de ser el fin, sino el resultado de nuestra manera de hacer las cosas. Por tanto, nuestro foco debe estar en cómo gestionamos nuestro día a día y nuestros recursos. Para que no te quepa duda: estamos hablando del estilo de liderazgo.

El estilo de liderazgo marca el camino de la innovación

El estilo de liderazgo marca cómo medimos los resultados, cómo definimos el éxito, cómo reconocemos los logros y cómo pagamos a nuestros colaboradores; conceptos todos estos que generan una determinada cultura, la de nuestra organización. Esta puede ser una cultura del corto plazo donde la lingua franca que predomine sea la del control gestión, o puede ser una cultura que vaya más allá, donde la lingua franca combine la gestión y la exploración.

En este aspecto, el rol de los líderes es absolutamente crítico, pues si estimulan mediciones, éxitos y retribuciones por los servicios y productos de los que hoy disponemos, limitan totalmente la exploración de aquello que nos haría diferentes y atractivos en el mercado y por tanto garantizaría nuestro futuro.

Para encaminar nuestra organización hacia una cultura de la innovación nuestros líderes han de tener necesariamente una visión de futuro que les lleve a:

• Tener en cuenta tanto la explotación de lo conocido como la exploración de lo desconocido.
• Medir de manera muy diferente los resultados.
• Disponer de una definición de éxito en la que el error y el aprendizaje tengan cabida.
• Reconocer y recompensar tanto los logros de la explotación como los de la exploración.

Asimismo, nuestros líderes han de velar por que dispongamos de un entramado de reglas de juego explícitas y que nos permitan desarrollar la lingua franca particular de nuestra Cultura de la Innovación.

La lingua franca de la Cultura de la Innovación

• Compartir cuál es la definición concreta de innovación para nuestra organización.
• Compartir la definición explicita y experiencial de:
  • Éxito
  • Error
  • Aprendizaje
  • Propósito
• Percibir que la exploración no es cosa de unos pocos (puede que al principio sí, pero debe acabar contaminando a todo el mundo).
• Ser reconocidos y remunerados tanto por la explotación de lo conocido como por la exploración de lo desconocido.
• Percibir que hay reconocimiento a los que participan en el proceso innovador y no solo a los que cruzan la meta.

Para poder poner en marcha con solvencia estos conceptos hard no tradicionales y para sacar el partido deseado de estas reglas de juego, precisamos todavía de un requisito más: que nuestros líderes desarrollen unas habilidades soft acordes con el empeño.

Las herramientas soft del líder

• Ser líderes auténticos; o sea, coherentes entre lo que piensan, dicen, hacen y sienten. La autenticidad crea el marco de la confianza.
• Ser unos maestros de la pregunta abierta, estas retan a imaginar y explorar.
• Dominar el arte de la escucha activa. La escucha activa estimula la creatividad y el descubrimiento.

Este conjunto de habilidades, puestas en acción, genera a su alrededor el clima propicio para que florezcan en el equipo dos cualidades innatas en todo ser humano y que son fundamentales para la innovación: la curiosidad y la creatividad.

¿Que no acabas de ver cómo conjugar estas habilidades y hasta dónde te pueden llevar? Veamos…

En el día a día de una organización tradicional, el esquema base es:

• Los de arriba piensan y dan directrices (¿será casualidad que esta palabra se parezca etimológicamente a la de directivo?)
• Los de abajo escuchan, interpretan y actúan.
• En el día a día de una cultura de la innovación, el esquema es algo diferente:
• Los líderes reflexionan y comparten las reflexiones con sus colaboradores en formato de pregunta abierta.
• Los colaboradores escuchan, reflexionan, plantean preguntas, curiosean, comparten, prueban, muestran, aprenden y presentan a los líderes los resultados y aprendizajes.
• Los líderes, a su vez, escuchan, se sorprenden, preguntan, retan, aprenden, se implican, dotan de recursos.

Este círculo virtuoso es mágico, pues con él enseguida conseguimos varios efectos:

• Mejoramos los productos, servicios y procesos existentes.
• Descubrimos nuevos problemas, oportunidades y necesidades que podemos satisfacer con nuevos productos, servicios y procesos.
• El talento se queda pues se siente cómodo de poder desarrollarse en un marco de tolerancia a la creatividad.
• El talento atrae nuevo talento.
• Este talento combinado acaba generando tendencias que sirve de inspiración para otros.

Conforme una cultura de la innovación va consolidándose vemos como la palabra innovación va dejando de usarse, pues, como pasa con tantas cosas en la vida, lo que se vive de manera natural no requiere de verbalizaciones y eslóganes.

¿No crees que ya es hora de que dejemos de hablar de innovación?

Conclusiones

La mayoría de organizaciones están obsesionadas con la innovación; sin embargo, las organizaciones más innovadoras se han enfocado en fomentar, liderando con el ejemplo, una cultura en la cual todos están explorando de manera permanente temas, necesidades y oportunidades a satisfacer, entonces, la innovación se convierte en una consecuencia natural.

¿Cuántas organizaciones conoces que hayan iniciado un proceso de innovación generando un glosario con las definiciones de innovación, error, éxito y cualquier otra palabra que evite los malentendidos y frustraciones’

¿Cuántas organizaciones conoces que hayan hecho inversiones, entrenamientos y certificaciones relacionadas con innovación?

La mayoría de las veces, recibimos más respuestas positivas a la última pregunta que a la primera. Y con esto no quiero decir que los conceptos, métodos y herramientas sobre la innovación tienen menor relevancia… sin embargo, hay algo fundamental y crítico que deberían tener en cuenta los líderes: cada vez que te dicen qué hacer están matando tu creatividad; pero si preguntaran: ¿Qué deberíamos hacer? (y escuchan activamente) podrían descubrir respuestas inesperadas.

Si esta actitud estimuladora proviene desde la coherencia más profunda entre lo que pensamos, decimos, hacemos y sentimos, el impacto en la confianza de nuestros colaboradores y en consecuencia, en la cultura, será tremendo.

Esta es la magia de los líderes auténticos. ¿Cuántos líderes auténticos conoces?