Compartimos un fragmento del artículo escrito junto a David Cerdá y Jay Rao para Harvard Deusto.
El primer paso para innovar es superar ciertos mitos incapacitantes, y la manera lúcida de hacerlo es a través de la objetividad de los datos, en vez de seguir intuiciones o ideas preconcebidas.
Mucho se ha escrito y se escribirá sobre la innovación. Multitud de organizaciones hacen esfuerzos ímprobos para conseguir resultados que den respuestas diferentes a problemas o necesidades existentes; no obstante, muchas veces, los resultados son decepcionantes. Con frecuencia, el problema estriba en que se quedan en el limbo del discurso, en inacción y pose. Lo cierto es que no hay innovación sin arremangarse y hacer, y sin tocar –con más o menos intensidad– la cultura, el liderazgo y, tal vez, la estrategia de la compañía.
Para muchos líderes, la innovación sigue siendo un concepto misterioso, algo que aspiran a realizar, sin saber siquiera cómo definirlo ni como ponerlo en acción en sus organizaciones. Seguramente, habrá muchos ejecutivos confundidos por la palabrería oficial sobre el asunto (uno de cuyos hitos es la compleja ecuación del I+D+i, que engloba demasiado y no representa la realidad) o por mitos que generan malentendidos y prejuicios. En cualquier caso, son muchos los que desean cumplir sus objetivos emprendedores o directivos en este ámbito. Sabemos que nuestros conceptos y teorías determinan nuestras conductas; merece la pena, entonces, desmontar algunos de dichos mitos y hacerlo, además, desde la objetividad de los datos, que es la única fuente fidedigna cuando se trata de tomar decisiones profesionales.
Para este empeño, vamos a apoyarnos en un modelo de diagnóstico de la cultura ante el reto de la innovación que crearon el Dr. Rao y el Dr. Weintraub, profesores en Babson College, recogido en un artículo de MIT Sloan Management Review. Una herramienta que constituye una plataforma única y un punto de referencia para diagnosticar la cultura ante la innovación, puesto que el modelo ha sido refrendado en más de medio millar de casos de empresas reales, creando una valiosa base de datos desde la que extraer conclusiones y fijar planes de actuación.
El modelo contempla seis bloques de análisis, tres en el lado que podríamos denominar “racional” y otros tres en el lado «emocional». ¿Quieres descubrir cuáles son? Lee el artículo completo de David Cerdá, Jay Rao y Fran Chuan en Harvard Deusto.