Cuando se habla de cultura de la innovación, a menudo se incluyen empresas como Google, Apple, Tesla o Microsoft en las discusiones, empresas que, de cara al público parecen conseguir innovaciones lineales y constantes, con líderes carismáticos al frente que marcan el camino que deben seguir. Esto, sin embargo, no siempre es correcto — pues estas empresas cuentan con liderazgos innovadores, atractivos para las masas, con una visión de futuro particular, capaces de ver cosas que otros no ven y de estimular a sus equipos para generar productos o servicios innovadores, pero que no necesariamente articulan una cultura de la innovación a su alrededor. 

Entonces, ¿cómo de sostenible es contar exclusivamente con estas figuras si lo que quiere la empresa es ser innovadora a largo plazo? Si todo el impulso innovador de la marca se concentra en su liderazgo, cuando este desaparece, su ritmo de innovación se ralentiza y se obstruye poco a poco, o, a veces, de inmediato. 

Si nos centramos en el caso de Apple tras el fallecimiento de Steve Jobs, podemos observar que su presencia en el mercado ha cambiado de manera radical: Apple ha pasado de priorizar la experiencia de usuario simplificada y los ecosistemas tecnológicos interconectados, y de ser un referente en innovaciones que marcaban tendencias y propiciaban saltos importantes en las industrias en las que está inserta, incluso llegando a establecer estándares, a ser una empresa de productos de altísima calidad, pero con experiencias de usuario cada vez más complejas, que adoptan estándares universales o incluso de otros y, por tanto, cuya diferenciación de sus competidores se ha reducido significativamente. 

Con distancia y perspectiva, llego a la conclusión de que, mientras Jobs vivía, supervisaba el diseño de sus productos y gestionaba sus espectaculares presentaciones, conectaba con su público y generaba una emoción que se traducía en largas colas de horas para comprar los últimos lanzamientos de Apple. Desde su muerte, esta imagen no es ya poco común — es inexistente. 

Paralelamente, existen otras organizaciones que, año tras año, se mantienen como las más innovadoras a escala global, pero no resultan tan llamativas para el gran público ni generan especial entusiasmo por sus nuevos lanzamientos. Hablamos de empresas como Pepsi, Siemens, Procter & Gamble o 3M. Si profundizamos un poco en sus trayectorias y sus dinámicas actuales, vemos que comparten cuatro características muy relevantes: 

1. Sus líderes no son personajes mediáticos ni conocidos fuera de los ámbitos financieros o empresariales. 
2. Son organizaciones más que centenarias: han sobrevivido décadas y décadas, a través de crisis económicas y transformaciones tecnológicas. 
3. Lanzan novedades e innovaciones de manera continuada, aunque de forma más sutil, y así se mantienen en la banda alta de las empresas más innovadoras del mundo. 
4. Durante la mayoría de su recorrido han sido altamente rentables. 

Estas características son indicadoras de que hay una cultura de la innovación en práctica en estas organizaciones, de que esta prevalece sobre el líder y lo trasciende. Este debería ser el objetivo de todo aquel a la cabeza de una organización: construir estructuras para que el éxito se sostenga a través de los cambios de liderazgo, y no perseguir la rentabilidad a corto plazo. El maratón de la historia no se corre en esprints. 

Análisis en profundidad: el caso 3M 

3M, una de las empresas innovadoras paradigmáticas que he mencionado anteriormente, destaca por su innovación continua y su capacidad para mantenerse a la vanguardia en diversas industrias. ¿Qué prácticas y dinámicas implementa y fomenta en su entorno empresarial para cultivar una cultura de la innovación?  

1. Cultura de libertad y diversidad: 3M promueve un ambiente de trabajo donde se valora la libertad, la diversidad, la tolerancia, la colaboración y el reconocimiento. Esto incluye flexibilidad en horarios y lugares de trabajo, acceso a formaciones a través de la Universidad 3M y una política de tolerancia hacia los errores honestos para fomentar la creatividad.
2. Regla del 15%: Esta política distintiva de 3M permite a los investigadores dedicar hasta un 15% de su tiempo laboral en proyectos de su elección, lo que promueve la exploración y el desarrollo de nuevas ideas sin restricciones directas.
3. Equipos de Innovación de Base (GRIT): 3M ha creado el esquema GRIT (Grass Roots Innovation Team), un equipo informal que incluye miembros tanto de dentro como de fuera de la empresa, para potenciar la creatividad individual y colectiva, patrocinando viajes de innovación, películas o conferencias motivacionales, entre otros.
4. Descentralización de la innovación: la estructura organizacional de 3M es descentralizada, permitiendo que la innovación ocurra en todas las ramas de la empresa, lo que facilita la toma de decisiones y el desarrollo de nuevos productos a partir de ideas a todos los niveles.
5. Financiación de “semillas” para innovaciones: 3M proporciona financiación inicial para ideas prometedoras, permitiendo el desarrollo de prototipos y pruebas de mercado sin una gran inversión inicial, lo que facilita el ajuste y la mejora de las innovaciones basadas en la retroalimentación temprana de los clientes.  
6. Colaboración con clientes: la empresa mantiene una relación cercana con sus clientes para desarrollar innovaciones que satisfagan sus necesidades específicas, lo que ayuda a asegurar que los nuevos productos y soluciones tengan un impacto significativo y relevante en el mercado.

Estas prácticas, combinadas con un compromiso firme con la investigación y el desarrollo, donde 3M invierte un porcentaje significativo de sus ventas anuales, han permitido a la empresa mantener una amplia cartera de productos innovadores y continuar siendo líder en los mercados en los que opera. La filosofía de 3M enfatiza la importancia de una cultura de innovación en la que se valora la iniciativa individual y se promueve activamente el desarrollo de nuevas ideas: es decir, una auténtica cultura de la innovación en la que el liderazgo no es particularmente llamativo o mediático, sino un engranaje más que facilita la fluidez y solidez de las estructuras y dinámicas que permiten la innovación constante.