Por su carisma y manera de comunicar, es probable que Steve Jobs sea una de las figuras que el público general más asocie con la innovación. Desde fuera puede interpretarse que, bajo su liderazgo, los procesos innovadores de Apple eran lineales, ya que siempre parecía dar en el blanco. Lo cierto es que, si Steve Jobs consiguió innovar al nivel al que lo hizo, es porque no se desanimaba ante los errores, sino que los empleaba como aprendizajes.

La innovación es un concepto rodeado por incontables mitos, y uno de ellos es su linealidad. Para implementar una cultura de la innovación exitosa en una empresa es esencial disponer muchas cosas, pero una crucial es una definición propia y clara de innovación (antes de establecer las formulaciones necesarias para alcanzarla) y, sobre todo, una que explicite su volatilidad, su amplia impredecibilidad. Generar una lingua franca es siempre, y en todos los aspectos de la vida, fundamental para evitar malentendidos y mejorar la fluidez y la productividad.

La innovación no es el fruto de un cronograma, de un plan, sino un proceso vivo en el que entran en juego la serendipia y una concatenación de pruebas/errores. ¿Acaso los proyectos de exploración espacial de la NASA durante los años 60 fueron éxitos inmediatos y rotundos? La expedición del programa Apollo que consiguió llegar a la Luna fue la número 11, y anteriormente se habían completado los programas Mercury y Gemini, a través de los cuales se acumularon preciadas conclusiones sin las cuales no se podría haber construido ni pilotado el cohete que alunizó.

Precisamente porque la innovación es un proceso vivo, definir un departamento o comisión de innovación en una empresa suele ser contraproducente, porque, de la misma manera en que no se elaborarían campañas de marketing sin el equipo de marketing, a nadie se le ocurriría definir una innovación sin el departamento de innovación. Además, ¿qué ocurriría si la competencia nos comprara ese departamento? ¿Y si los especialistas se marcharan? Que la innovación no esté relegada a un equipo concreto nos permite generar cultura empresarial, algo que nos diferencia y nos da una ventaja competitiva sostenible en el tiempo.

Una forma de estimularla es creando un clima empresarial en el que todos los empleados, desde el CEO hasta el personal de seguridad, sientan confianza para compartir riesgos, problemas o necesidades que identifiquen, incluso aportando reflexiones ajenas a su función a través de las ya mencionadas habilidades CICE (Curiosidad, Imaginación, Creatividad, Experimentación). También es importante que, en lugar de obcecarnos con exprimir el limón que tenemos entre las manos, busquemos otros limones de los que sacar zumo, en especial cuestionándonos los sustentos de la industria a la que pertenecemos. Así, evitaremos replicar la caída de gracia de Kodak en el sector de la fotografía.

Pero antes de instaurar una cultura organizativa de la innovación es esencial establecer una cultura del aprovechamiento: la innovación debe tratarse como un cerdo durante la matanza, sacándole provecho hasta a las partes que aparentemente no tengan utilidad. Todo experimento genera información y resultados, de todo experimento podemos extraer aprendizajes. Si somos capaces de introducir esos aprendizajes en nuestros hábitos, en nuestros ecosistemas, provocaremos cambios minúsculos y paulatinos que se irán acumulando. Además, según los datos de Innosight, la consultoría de innovación fundada por el académico Clayton M. Christensen, el 75% de las innovaciones del mercado no consiguen aquello que se buscaba que consiguieran originalmente, y la inmensa mayoría de los dólares que genera una innovación no los genera en el nicho al que apuntaba. Por eso, es importante abordar un proceso de innovación con la máxima flexibilidad posible, abrazando cualquier diversión del objetivo planeado y aplicando un nuevo prisma creativo sobre ese resultado para comprobar si es capaz de conducirnos por otros caminos fecundos, aunque sean inesperados.