FC. Rodrigo, ponnos en antecedentes, ¿cómo surgió la convicción de que teníais que apostar por la transformación digital?

RS. Yo llegué a la compañía hace 10 años y por aquel entonces la tecnología era un coste absolutamente prescindible.

El cambio tecnológico empezó en el año 2009, en gran parte en el ámbito de la comunicación interna. Por aquel entonces, la compañía se basaba en motivar a los empleados e implicarlos en el negocio. En este sentido, se potenciaba el “compartir conocimiento” porque nuestra meta era que los trabajadores pudieran actuar de manera autónoma. Y para conseguirlo, se les tenía que facilitar toda la información y formación posible. Y compartir el conocimiento suponía también que se compartiera el poder y los beneficios entre accionistas y empleados.

La empresa crecía rápidamente pero resultaba más lenta e ineficiente de lo que el mercado nos empezaba a demandar. La información y el conocimiento entre tiendas no circulaba todo lo fluidamente que se necesitaba y lo mismo sucedía con la formación, que era jerárquica y se impartía en cascada.

Fue en ese momento en el que nos dimos cuenta de nuestro potencial y de cómo explotarlo. El modelo lo que buscaba era la inmediatez y la universalidad de las relaciones y del acceso a la información. Entonces empezamos a digitalizar por dentro. La compañía, desde RRHH, empezó a modificar los procesos.

FC. ¿Y cómo transformasteis estos procesos?

RS. La clave yo creo que está en la convergencia de tres cosas: la interrelación de procesos de actividad dentro de un negocio, la comunicación de los mensajes y la tecnología que te permite llevar eso a cualquier sitio.

Hicimos un modelo en el que convergían las tres cosas y lo llamamos “Flujos de Información y saber hacer”, que lo que analizaba y lo que hacía era identificar esos procesos claves de la empresa. Definimos un ecosistema digital interno que se plasmó en una intranet que lo que hizo fue mapear todo el conocimiento de la compañía. Hasta ese momento la información estaba dispersa y lo que hicimos fue que todos los conocimientos fueran estructurados iguales y fueran accesibles a todos. Y esto se consiguió desde una plataforma digital que se llamaba intranet. A nivel tecnológico esto se hizo con casi 0 inversión. Utilizamos sistemas Open Source.

Nosotros veníamos de IT, sabíamos un poco de lo que iba esto. La empresa tuvo que invertir en ancho de banda el 2009, poco a poco, pues se dieron cuenta de que había que conectar a los empleados y se decidió que el 100% de los trabajadores tuvieran acceso al 90% de la información; me parece una decisión muy valiente pero que estaba en el modelo de la empresa. Estas decisiones se toman algunas a nivel de dirección, otras IT, pero luego el cambio de los procesos se hizo más desde RRHH. Ahí se empezaron a cambiar procesos. Donde antes tardaban seis u ocho meses en desplegar colecciones, ahora lo hacíamos en un mes. En un mes todas las tiendas tenían que lanzarlo. ¿Cómo se hacía? Conectábamos con una plataforma streaming que implementamos en 2012 donde el jefe de producto se lo explicaba en tiempo real a los empleados y luego, en un chat digital, se intercambiaban preguntas. Eso nos permitió cambiar proyectos radicalmente.

FC. En el 2012 el cambio ya estaba prácticamente implementado, ¿qué ocurrió después?

RS. Pues del año 2009 al 2012-13-14 fue evolucionando. En 2013-2014 el mercado cambia y llega el momento de tomar decisiones clave. El retail se lo llevan por delante los grandes digitales (Amazon, Alibaba…) y la empresa se da cuenta de que esto va a estallar y de que el cliente está exigiendo omnicanalidad. En España fuimos pioneros a nivel de grupo.

Entonces, por un lado, se lanzan proyectos de tecnología orientados al cliente, pero obviamente la clave son las personas. Se necesita mucho esfuerzo para formar a la gente y formar en gestión del cambio, provocar que se impliquen los 10.000 trabajadores que en su día a día tienen que trabajar con un sistema completamente digital que desconocen.

Por ejemplo, yo antes era vendedor de railes de cortinas con 200 productos. Ahora tengo eso y un marketplace en Internet con 5000 productos online que no están físicamente en la tienda, con unos flujos de transporte y entrega que antes eran de 2 semanas y ahora son 24 horas, con lo cual la logística cambia y todo eso surge de la mano de lo digital. Tenemos más proyectos de transformación y digitalización en marcha y nos hemos gastado como 50 y pico millones de euros en 4 años y ahora toda esa tecnología está llegando y queremos acompañar el cambio cultural de las personas. Lo curioso es que creo que somos más digitales de lo que nosotros mismos nos creemos.

FC. El trabajo en procesos de transformación, ¿venía con el cargo?

RS. No, yo venía del mundo IT y de empresas que transformaban a otras empresas. Trabajé en Oracle, Metacuatro… vendíamos soluciones de transformación a terceros. Llegué a Leroy Merlín para hacer comunicación, pero nos dimos cuenta de que lo que había que hacer era cambiarlo todo. Y lo bueno es que, si tú asumes un reto y lo llevas adelante con sentido común y obteniendo resultados, Leroy Merlin te apoya.

FC. Es decir, identificaste una necesidad fuera de tu ámbito de actuación y viste que la solución pasaba por una transformación digital…

RS. La introducción de tecnología fue para facilitar la comunicación interna. Lo que hemos hecho es que lo hemos integrado dentro de la misión de comunicación. Comunicar no es contar algo, es transformación, consultoría. La comunicación es como un iceberg, el 5% es comunicación gestionada por nosotros, generamos la historia, y el 95% es un ecosistema digital que hace que las personas se comuniquen con otras personas. La comunicación es el soft skill transversal de todo, pero nadie se preocupa de hacerlo bien o de entender de lo que se está hablando. Comunicación no es hablar, es escuchar, es marketing, es un poco de IT, es muchas cosas…

FC. Y en una organización con el volumen de negocio que tenéis, introducir cualquier cambio generará resistencia, ¿no

RS. Nosotros tenemos clara la misión. Lo que hicimos fue replicar lo que yo había vivido en Oracle en el año 2000. Queríamos estar en 5 años a nivel 8 de 10 y al final llegamos al nivel 8 en 3 años. Buscamos gente que quería arriesgar y probar a hacerlo de forma diferente. Y empezamos con el ecosistema digital. Había un director de Electricidad que venía del IESE y que estaba muy interesado en mejorar la comunicación hacia las tiendas, entonces empezamos a probar los nuevos sistemas de blogging con la gente de iluminación. Les empezó a funcionar muy bien y luego convencimos a los de sanitarios y en 4 meses teníamos el 50% del negocio migrado. A partir de aquí, todo el mundo quería sumarse porque llegó un momento en que, el que se quedaba fuera, se quedaba antiguo. No había un plan estratégico de “queremos hacer eso” si no fue un poco “tira por ahí y busca”. Así conseguimos ahorrar a la empresa 2.7 millones de euros estructurales en flujos medidos, en tiempo perdido, con lo que incluso la dirección financiera lo tuvo claro.

FC. ¿Cuáles han sido los mayores logros?

RS. ¡Hay muchos datos…! Tenemos un 95% de colaboradores activos en la red social, un 68% de personas que suben contenido estructurado por oficios y comunidades de negocio, que es una pasada teniendo en cuenta que nuestra gente no está a diario con el ordenador, con un 38% de gente que genera contenido nuevo… Hay ocho o nueve tiendas que ya no usan el email, han dejado de utilizarlo porque no es necesario. Ellos utilizan estos servicios porque les da un retorno día a día, están pegados a su cultura. A veces estos temas de digitalización los lleva una empresa externa, un gurú, y te hacen las cosas de una manera, pero tú no lo pides, no participas en la creación. Creo que nosotros, nuestra cultura en Leroy Merlin, nos ha permitido hacerlo perfecto.

Como errores y aprendizajes… sobre todo, durante muchos años, tienes que tener mucha fuerza de voluntad y mucha resistencia. Nos dieron un premio a la Mejor Intranet y a la Cultura de la comunicación. Esto es como Sísifo dijo, tienes que subir la piedra, pero cuando crees que ya está arriba de repente se va.  Nosotros queremos ir de aquí a allí, pero no puedes ir en línea recta, tenemos que ir dando vueltas. A veces tienes que perder una batalla para poder ganar la guerra, y había veces que eso frustraba a la gente. Y poco a poco, con mucha paciencia y mucha resistencia a la frustración se sigue adelante. Y desde luego hay que confiar. Al final no eres tú el que lo hace, hay que conseguir que haya mucha gente que lo haga, que lo quiera.

FC. ¿Qué aconsejarías a otra gran organización?

RS. Lo primero es la cultura. Nosotros le pedimos a la gente que se implique, que opine y participe porque tenemos en cuenta sus aportaciones y tenemos una participación enorme en nuestra compañía. El éxito de la transformación de una compañía reside en las personas que trabajan en ella.

FC. ¿Qué es para ti cultura?

RS. A nivel académico no sé muy bien, pero para nosotros es el conjunto de creencias, convicciones, un estilo de management, que nosotros llamamos participativo. Estar siempre buscando los errores para poder hacerlo mejor el año que viene. Ese ecosistema es lo que está en el centro de todo, el respeto a la gente, o sea que cualquiera que tenga una idea, esa idea puede ser válida, sea jefe o no, venga de donde venga. Esa forma de entenderlo todo cuando haces un proyecto como el nuestro es fundamental, porque si no tienes esa cultura no funcionaría.

FC. ¿Y te dejaron mucha cancha desde la dirección?

RS. Me dejaron cancha porque les costó cero inversión. Ahora tenemos 5 veces más presupuesto que al principio…