La cultura de una organización moldea sus acciones y resultados. Cuando la empresa se va extendiendo y haciendo cada vez más grande, se corre el riesgo de que la cultura se fragmente y se pierda y no se alcance una cultura corporativa global única.
Cuando las organizaciones son pequeñas, la cultura es casi la suma de las personalidades de quienes la fundan: nuestros valores, nuestro propósito, la forma en que nos comunicamos… todo eso se convierte en la identidad de la empresa. Pero cuando crecemos, abrimos nuevas sedes o trabajamos en distintos países, la cosa se complica.
La tropicalización de la cultura
Las grandes corporaciones no tienen una única cultura monolítica, sino muchas variantes de una misma esencia. Esta es una verdad incómoda que muchos líderes globales prefieren ignorar. Creen que imprimir un manual de valores y distribuirlo por veinte países resuelve el desafío cultural. Se equivocan.
Cada sede “tropicaliza” la cultura general, la adapta a su contexto, a sus costumbres y, sobre todo, a las emociones y el carisma de sus líderes locales. No es lo mismo trabajar en la oficina de Berlín (donde la rigidez y la eficiencia son valores tácitos) que en la de Lima o Tokio (donde la conexión personal y el respeto jerárquico tienen otro peso). Pero eso no significa que sean culturas distintas, sino versiones locales de un mismo ADN. Si la esencia no es fuerte, la tropicalización se convierte en una peligrosa desconexión.
El punto de partida: ¿para qué?
Jack Welch, uno de los líderes más influyentes de la historia, lo entendió muy bien en General Electric. Su primer paso no fue lanzar un programa de team building ni recortar costes. Fue definir el propósito: ¿para qué existe la empresa? ¿Qué aporta al mundo?
Esa es la primera y más crucial tarea de cualquier organización, grande o pequeña. La cultura, que es la raíz del crecimiento de cualquier empresa, no puede nacer del vacío o de la ambición ciega. Debe ser una consecuencia de un propósito bien definido.
Define con claridad para qué estás en el mercado y, más importante aún, qué haría que tus vecinos estén contentos de tenerte al lado. Si tu propósito se reduce únicamente a satisfacer la codicia de un accionista insaciable, el talento lo detectará y tu cultura local se pudrirá, independientemente de la belleza de tu manual global. Solo un propósito que emociona y engancha al talento local puede sostener un ADN cultural fuerte a escala mundial. La coherencia de ese «para qué» es lo único que garantiza que Berlín y Lima, aunque distintas, remen hacia el mismo legado.
La hoja de ruta cultural: de la esencia a la ejecución
Una vez que el propósito ha sido definido —el «para qué» emocional y ético que nos ancla al mercado y a nuestra comunidad—, el liderazgo debe centrarse en la ejecución cultural, que es el único camino para garantizar el legado sobre el «pelotazo».
El proceso debe ser deliberado y estructurado, pero nunca rígido:
- Define el propósito: esta es la razón existencial por la que tu empresa está en el mundo. Si no es lo suficientemente fuerte como para emocionar al talento, no servirá de nada.
- Define la cultura necesaria: la cultura debe ser una consecuencia de tu propósito. Pregúntate: ¿qué comportamientos debemos premiar (como la curiosidad y la experimentación) y qué debemos castigar (como el ego y la autocomplacencia) para alcanzar nuestros objetivos a largo plazo?
La imposición es el camino más rápido para matar una cultura global.
Debemos permitir la tropicalización, reconociendo que las adaptaciones locales (costumbres, horarios, rituales de equipo) son inevitables. Pero esta flexibilidad tiene un límite: no se debe perder la esencia. Los valores centrales—como la humildad, la honestidad y el respeto por el error— no deben cambiar. Si el valor es el respeto en la sede central, no puede ser la microgestión en la sucursal.
Medición y Transversalidad
El liderazgo no puede gestionar lo que no mide. Por ello, la cultura debe ser evaluada:
- Mide tu cultura: hazlo de forma cuantitativa para conocer cómo evoluciona y cómo se diferencia entre sedes. Esta medición no es para competir entre oficinas, sino para compartir aprendizajes y buenas prácticas. Debes identificar qué líderes están siendo aceleradores y cuáles están siendo frenos.
- El gran secreto está en la transversalidad: la cultura se mantiene viva y coherente cuando las sedes se comunican y comparten éxitos y aprendizajes. Es una red constante de conexión emocional y feedback.
La gran lección final es que la cultura no se impone por decreto: la cultura se comparte, y solo se mantiene fuerte si es constantemente alimentada por un propósito que emociona y vincula a cada miembro del equipo.
En última instancia, la cultura no se puede imponer; se comparte. Y esa transferencia solo es efectiva cuando el líder, con humildad y sin ego, modela los valores. El verdadero legado no es el beneficio en la cuenta, sino la cultura que dejas funcionando de forma autónoma y coherente en todo el mundo.