La innovación dentro de las organizaciones está intrínsecamente ligada a su cultura, y entender esta relación es vital para cualquier empresa que busque crecer de manera sostenible. La cultura, ya sea interna o externa, no es solo una idea abstracta; es una fuerza viva que influye en la toma de decisiones, el éxito y el fracaso de las estrategias de innovación. En una conversación entre los expertos en innovación y cultura Fran Chuan y Jay Rao, exploramos el impacto de la cultura desde diferentes perspectivas y su papel crucial en la estimulación de la innovación.
Cuando hablamos de cultura, y específicamente de la cultura que fomenta o dificulta la innovación en una organización, es crucial diferenciar entre la cultura externa e interna, pero ¿cómo definiríais cada una para alguien que no esté familiarizado con los conceptos?
JR: La cultura existe a muchos niveles: como país, como sociedad, como comunidad y dentro de las empresas, ya sean con o sin fines de lucro, gubernamentales, etc. No puedes evitar la cultura, simplemente existe. Entonces, creo que el punto de partida es reconocer su inevitabilidad, incluso si no la entendemos formalmente o no se ha expresado claramente. Pero es un poco diferente cuando hablamos de startups, por ejemplo. En las primeras etapas, no tienes una cultura. Tienes los valores y comportamientos de los fundadores, y ellos pueden estar tratando de crear un clima específico, probando diferentes cosas. Cuando las cosas no funcionan como se esperaba, pueden cambiar la asignación de recursos, cambiar su proceso de salida al mercado o definir el éxito no como beneficio, sino como algo más. Y, aun así, si no tienen éxito, cambiarán sus comportamientos, prioridades, toma de decisiones. Pero cuando finalmente logran el éxito, los humanos tendemos a repetir las fórmulas que nos llevaron a él. Cualquier asignación de recursos, toma de decisiones o proceso de marketing que haya traído a los primeros 50 clientes es lo que perdura. Así que solo a través del éxito y del éxito repetido es cómo se afianza la cultura a medida que la empresa crece. Todos estos diferentes elementos, proyectos, procesos, comportamientos, valores, clima… se refuerzan. Es el éxito lo que define la cultura.
FC: Para añadir a lo que dice Jay, es importante notar que, dentro de las organizaciones, las culturas se crean muchas veces sin una intención clara. Muchas organizaciones piensan que no pueden gestionar la cultura o que simplemente «sucede». Sin embargo, esto es un error fundamental. Cada decisión que toma un líder —ya sea consciente o inconsciente— está afectando la cultura de la empresa. Y esto es algo que se nota cuando miramos cómo empresas en entornos desfavorecidos logran innovar. Esas organizaciones, a menudo, han asumido la responsabilidad de construir una cultura de manera proactiva, alineándola con su visión de innovación, en lugar de dejar que la cultura surja sin rumbo.
Entonces, en una empresa que no tiene éxito, ¿esa experiencia también influye en la cultura que están creando?
JR: Si una empresa no tiene éxito, no hay empresa. No hay cultura. La cultura es un resultado del éxito pasado y presente.
FC: Lo más importante para mí, y esto lo aprendí de Jay, es que muchas organizaciones piensan que no pueden gestionar la cultura, y no se dan cuenta de que la están creando, de que es un activo que están ayudando a construir y fomentar. Esto significa que, incluso en países que no son económicamente prósperos, puede haber empresas muy innovadoras y exitosas.
JR: Claro, el entorno ayuda y crea masa crítica, pero una empresa puede ser muy exitosa creando su propia cultura. Y esto no es nuestra opinión; hay investigaciones que muestran que la cultura de una empresa es más importante que la cultura de un país en los estudios de marketing desde hace varios años, no es algo nuevo.
Sois expertos en gestión empresarial y cultura de la innovación, y habéis trabajado internacionalmente. ¿Cómo ha sido cambiar vuestro entorno de trabajo tan a menudo y de manera tan drástica?
JR: Existe una belleza en entender la diversidad después de haber trabajado en diferentes países y en diferentes industrias; es un proceso de aprendizaje increíble. Y sí, hay diferencias, no hay duda de eso. Pero lo más sorprendente son los problemas comunes que atraviesan países, industrias y empresas. Por ejemplo, se da una lucha constante cuando mencionas la innovación, una palabra de la que se abusa y que se malinterpreta a menudo. Y en las empresas, especialmente en las más grandes, el conflicto se da entre priorizar el flujo de dinero actual frente al flujo de dinero futuro. Y muchas empresas requieren diferentes tipos de recursos, diferentes conjuntos de habilidades, diferentes procesos y diferentes definiciones de éxito, pero, en todas ellas, la obsesión con el flujo de dinero actual dificulta el flujo de dinero futuro. Por lo que nos hallamos ante una lucha constante, independientemente de la industria o del país. Y esa es también la diferencia fundamental entre riesgo e incertidumbre. El riesgo es lo que estamos gestionando ahora, nuestro negocio actual, flujo de dinero actual, productos actuales, clientes actuales. Podemos medir el riesgo, pero no podemos medir la incertidumbre, porque es desconocida. Es el futuro: futuros clientes, futuros productos, futuros flujos de dinero. Los humanos tendemos a volver a nuestra zona de confort, que es el flujo de dinero actual y, de nuevo, puede que obsesionarnos con el presente no sea suficiente para asegurar el flujo de dinero futuro.
Entonces, supongo que hay un desafío común al trabajar con diferentes organizaciones y empresas a nivel internacional, y es tanto el relacionarse con personas de diferentes orígenes sino el superar una obsesión con el flujo de dinero actual. ¿Es eso?
JR: Bueno, hay muchas empresas innovadoras que han superado ese desafío, y manejan muy bien estas dos cosas que a menudo están en conflicto, el flujo de dinero actual y el futuro, pero muy pocas lo hacen bien.
FC: En mi experiencia, a menudo he observado que las personas de ciertos países tienen una inclinación natural a ser humildes, y otras son más arrogantes, y los últimos tienen más problemas. Hay atmósferas generales de escepticismo, y también una disposición general a aceptar feedback, etc. Cómo aplican ese feedback es algo completamente diferente. Estoy de acuerdo con Jay en que hay diferencias, pero las similitudes son muy tangibles. Una de ellas es, por ejemplo, una definición poco clara de innovación, de estrategia, una comprensión desalineada de lo que constituye la cultura o el liderazgo. A menudo, cuando entras en una sala llena de ejecutivos, creen que están alineados en la definición de todos estos conceptos, y no lo están. Es un malentendido terrible. Y uno de nuestros trabajos es ayudarles a alinearse y crear una «lingua franca», un lenguaje común, algo más fácil o más difícil dependiendo de la humildad de las personas.
JR: La innovación y las buenas estrategias se vuelven evidentes tan solo después de ser ejecutadas, porque no podemos predecir el futuro. Estas buenas estrategias, que producen buenas innovaciones, son simplemente hipótesis inteligentes sobre el futuro y una serie de experimentos para verificar si son verdaderas o no. En el siglo XX se suponía que un ejecutivo, empresario o líder debía tener visiones del futuro, articular esas visiones con mucha claridad, y definir los pasos para alcanzarla. Hoy, ese pensamiento está anticuado. Hay demasiadas variables impredecibles: la situación geopolítica, la sostenibilidad, las fuentes de energía, la disponibilidad del agua, la caída de los costos tecnológicos, las brechas digitales, la hipercompetitividad, etc. Como he comentado, es muy difícil predecir el futuro, y las empresas que son mucho más, como ha dicho Fran, humildes, son más propensas a probar la viabilidad de una hipótesis y llevarla rápidamente al mercado. Las que están más orientadas a la acción en lugar de centrarse solo en discusiones teóricas son más propensas a ser innovadoras, diría yo.
La conclusión aquí, entonces, es que las organizaciones deben abordar los procesos con humildad y aceptar que hay cosas que aprender para volverse más innovadoras en lugar de intentar replicar constantemente los mismos procesos que les han dado éxito hasta ahora, ¿verdad? Y de nuevo, supongo que es una contradicción, porque aquellas empresas que no han tenido éxito son las que están más abiertas a la experimentación, ¿correcto?
JR: No exactamente. Debemos tener cuidado. Todo depende de cómo definimos el éxito a nivel individual, no solo como empresa. Una empresa puede tener crecimiento en ingresos y perder cuota de mercado, pero muchas veces damos bonos a los ejecutivos basados en el crecimiento de ingresos y no en el crecimiento de la cuota de mercado. Así que los ejecutivos pueden sentirse muy exitosos a nivel individual, incluso si la empresa no lo es. Debemos plantearnos cómo definimos el éxito a nivel individual, a nivel de la empresa, y cómo define el éxito Wall Street. Es complicado porque todas esas definiciones se mezclan y, por ejemplo, Wall Street te dirá qué es bueno para Wall Street, no te dirá qué es bueno para tu empresa, porque ellos pueden mover dinero en microsegundos, pero tú no puedes cambiar tu modelo de negocio en microsegundos.
FC: Aquí nos encontramos, de nuevo, con una falta de alineación en las diferentes definiciones de éxito para los ejecutivos, y por supuesto es un tema sensible. Tenemos que ser muy precisos al resolver este problema a nivel de liderazgo y lograr que sean más conscientes del equilibrio entre sus logros pasados y su disposición para enfrentar el futuro.
Quería hablar sobre Silicon Valley como una historia de éxito y, al mismo tiempo, como una moraleja, una advertencia. ¿Qué lecciones se pueden aprender de su evolución y su estado actual?
JR: Siempre hay cosas buenas y malas. No es como si todas estas organizaciones o regiones exitosas hubieran conseguido lo que han conseguido por pura suerte. Entonces, lo primero sería reconocer que hay muchas cosas que han hecho y continúan haciendo muy bien. Por ejemplo, abordan la innovación como una cartera de proyectos, no como una apuesta única. Los ejecutivos a menudo cometen el error de «apostar por la próxima gran promesa», pero la innovación no se trata de eso, se trata de cultivar una cartera de empresas o proyectos en los que inviertes, a los que proporcionas recursos y procesos, y dejas que los ganadores emerjan. No es como ir al hipódromo y elegir al caballo ganador, es como ir y apostar por todos los caballos, y que te dé igual quién gane mientras gane alguno. En Silicon Valley hacen esto muy bien, y también son muy buenos en la experimentación rápida para aprender qué funciona y qué no en el mercado. El volumen de talento disponible en Silicon Valley también significa que puedes encontrar profesionales adecuados para tus proyectos y visión y construir equipos rápidamente.
Al mismo tiempo, la cantidad de dinero disponible para financiar proyectos ha explotado en los últimos 15 años gracias a empresas como SoftBank. Estamos hablando de miles de millones de dólares, y hay menos disciplina en cómo se asigna ese dinero y cómo se supervisan los proyectos. La nueva cultura dominante en Silicon Valley se enfoca en destruir la competencia pase lo que pase, lo que ha llevado a algunos comportamientos muy perversos y enormes fracasos. Ahí es donde debemos tener cuidado: la forma tradicional de capital de riesgo está siendo corrompida por el dinero mismo, con una filosofía de «crecer a cualquier costo y destruir a todos y todo a tu paso». La innovación se resume en destrucción creativa, no en destrucción pura y dura.
FC: Viví en Silicon Valley en la década de 1980, pero comparo lo que una vez fue un lugar para vivir con la realidad actual, y ahora lo veo como un lugar del que escapar: no hay valores, no hay ética. Animo a las personas a mi alrededor a visitarlo y aprender de él, pero no a copiar y pegar lo que han observado en sus organizaciones. Y, de nuevo, hay otros lugares de los que podemos aprender: cada vez que visito Boston, me fascina el Cambridge Innovation Center.
Ahora que mencionas el CIC, ¿hay centros de innovación en ciertas áreas que se promocionan muy bien, pero que no logran generar un cambio o impacto real? ¿Cómo pueden las organizaciones y los individuos distinguir entre centros de innovación que podrían usar como referencia y aquellos que son solo bombo publicitario?
JR: Muchos, muchos países han intentado replicar Silicon Valley, pero no se puede. Lo han intentado y han fallado. Y la buena noticia es que hoy sabemos de dónde provienen los grandes emprendedores: la mayoría son ex empleados de grandes empresas. Entonces, si miras Silicon Valley, o incluso el Cambridge Innovation Center en Boston, el patrón que destaca es el de empleados muy exitosos que dejan grandes empresas antiguas y luego crean sus propias pequeñas startups, porque saben cómo escalar las cosas. La innovación va sobre escalar e impactar, no de ideas. Todos tenemos ideas, pero cuando esas ideas pueden escalarse y generar un impacto en el mercado, eso es innovación. Y, en su mayor parte, los emprendedores más exitosos son aquellos que tienen las habilidades para escalar, y han adquirido esas habilidades trabajando en grandes empresas. No significa que todos los emprendedores sean así, pero muchos lo son. Y luego, los capitalistas de riesgo hacen un buen trabajo proporcionando recursos esenciales a esos emprendedores. Silicon Valley tiene un ecosistema que permite esa interacción: grandes empresas, empresas medianas, pequeñas empresas, todas interactuando entre sí y empujándose mutuamente, y el talento está en constante movimiento. Todos entienden cómo identificar, moldear, desarrollar y capturar oportunidades. Y esa es también la razón por la cual el Cambridge Innovation Center es tan influyente: es un edificio de 16 pisos que alberga grandes, medianas y pequeñas empresas, y todas están juntas. También están allí los abogados de patentes, las firmas de contabilidad, y están constantemente interactuando para ver qué está pasando. Y solo ese edificio ha recaudado miles de millones de dólares en financiamiento de riesgo, dando a luz grandes empresas. Y esa es una estructura que los países pueden replicar, ya sea en Barcelona, Bangalore, Pekín o Medellín. De hecho, Chile ha hecho un muy buen trabajo en esto: la organización gubernamental Chile Mass está dentro del Cambridge Innovation Center tratando de empujar a los emprendedores chilenos a abrirse al ecosistema de Boston. Esto significa que los gobiernos hoy en día entienden la importancia de crear un ecosistema que no tiene que ser un Silicon Valley completo, pero que puede hacerse en centros donde haya buena formación disponible, muchas grandes, medianas y pequeñas empresas, y puedan reunir las diferentes habilidades necesarias para lanzar una startup y escalarla.
FC: En mi experiencia en diversos países, he visto cómo una red de apoyo y colaboración abierta es esencial para el desarrollo de la innovación. Pero esto también implica que cada región debe adaptarse a sus propios recursos y talento. Cada ciudad puede crear su propia versión de estos ecosistemas, pero deben hacerlo en función de sus propias realidades, construyendo sobre sus puntos fuertes y asegurándose de que cada parte de la comunidad se sienta parte de ese proceso.