Es un clásico en los comités de dirección: el equipo de innovación propone una idea disruptiva y el director financiero (CFO) pregunta por el Return on Investment (ROI) inmediato.

A menudo estigmatizamos al financiero como el «freno» de la compañía, la figura de puño cerrado que solo entiende de recortes. Sin embargo, si un CFO es obsesivo con la rentabilidad, es porque la estrategia corporativa así se lo exige. El reto no es luchar contra él, sino demostrarle que la curiosidad, bien gestionada, es el activo más rentable a largo plazo.

 

Planifica la innovación

Para que un perfil orientado a la planificación y los números vea la curiosidad como una inversión y no como un coste a fondo perdido, debemos cambiar el marco de la conversación:

  • La regla del 80/20 como contrato de confianza: no pidas presupuesto ilimitado. Propón que el financiero sea implacable con la productividad y eficiencia del 80% de los activos y el tiempo de la compañía. A cambio, negocia un 20% de recursos, tiempo y dinero que queden fuera de su «radar obsesivo» para poder experimentar con libertad. Es un pacto donde él asegura el presente y tú exploras el futuro.
  • El funnel de innovación: hablar en términos de embudo: la curiosidad no es anárquica; tiene el propósito de detectar oportunidades. Debemos presentar la innovación como un funnel de ventas. Al igual que necesitas 50 contactos para cerrar un contrato, en innovación necesitas 10 experimentos para obtener un resultado exitoso. Si alimentamos el funnel con ideas y curiosidad, los impactos económicos del final de la lista serán la consecuencia directa de esos minutos «perdidos» pensando.
  • Innovación no es improvisación: este es el punto de mayor fricción. Muchos equipos confunden «creatividad» con falta de orden, lo que aterra a un financiero. Debemos defender que la innovación es caos sistematizado. Es aplicar el método científico: experimentar, tomar notas, aprender y ajustar el siguiente paso. Si el CFO ve que hay un sistema detrás de las «locuras», se convertirá en el mayor aliado del proceso.

Menos proyectos, más intensos

Un argumento final para el financiero es la eficiencia del foco. La multitarea es «extraordinariamente dañina» para los márgenes de beneficio. Si trabajamos en monotarea, la productividad puede llegar a duplicarse (pasando de un índice 100 a 210). Menos proyectos abiertos, pero más intensos, generan resultados más rápidos y baratos.

 

Implica a tu financiero

Para que todos los miembros del equipo remen a favor de la innovación, deben participar en ella. Si quieres que el director financiero de tu equipo apoye los proyectos y no sea un freno, has de asegurarte de que forme parte de este proceso de experimentación.

Un financiero puede ayudarte a gestionar el proceso de innovación para que todo sea medible. Lo importante es que no se evalúe la curiosidad por el tiempo “gastado”, sino por las oportunidades detectadas.