Hoy ya nadie discute que el gran reto de cualquier organización no es innovar, sino lograr sistematizar la innovación.
Aquellos que consiguen resultados innovadores durante un período de tiempo se desconciertan cuando de pronto los conceptos, métodos y herramientas que ayer les funcionaban van dejando de funcionar, llegando, incluso, hasta resultar del todo inútiles e inconvenientes.
La cultura organizacional es el freno o el acelerador en la obtención de resultados innovadores
De la misma manera que la cultura organizacional es el freno o el acelerador en la obtención de resultados innovadores, también es el freno o acelerador en la gestión de los cambios. Y como la cultura no es estática, sino que es un “ser vivo”, pues pasa lo que pasa….
Pongamos el caso de la empresa ACME cuyo comité de dirección en un determinado momento decide que quieren dejar de ser meros espectadores de los cambios que se están dando en su sector.
Contactan con varios consultores, visitan diversas escuelas de negocio y cuando les “encajan” las piezas que han ido recogiendo crean un plan de acción. Este plan de acción incluye la realización de un diagnóstico de su cultura ante el reto de ser más innovadores. El resultado del diagnóstico les muestra fortalezas y puntos de mejora en su cultura organizacional. A partir de este conocimiento de su organización, y teniendo claros sus objetivos estratégicos, trabajan con sus equipos en el desarrollo del plan de acción diseñado. En poco tiempo comienzan a obtener resultados interesantes de productos y servicios que aumentan el margen de beneficios de la compañía, y, algunos, hasta comienzan a ser copiados por sus competidores.
Sienten verdadero orgullo pues todos los indicadores propios del día a día del negocio dan pistas de que el trabajo realizado está dando sus frutos, incluso superando las expectativas de los más escépticos. Hay celebraciones y los ecos de estos pequeños fastos llegan hasta el mercado, lo cual revierte en que personas talentosas llamen a la puerta de ACME, atraídas por una cultura que parece permitir propuestas fuera de la zona de confort del comité de dirección.
Vemos como en este proceso de cambio la organización va mutando en su composición: talento interno semidormido ha despertado y ha desplegado todo su potencial; han incorporado nuevas personas, que aportan nuevas experiencias, nuevas maneras de hacer, nuevas ideas. Todo este movimiento de cambio entra en el ADN de ACME y por tanto su cultura se modifica; pero como lo va haciendo sutilmente, a fuego lento, pasa como con los hijos que crecen día a día y los de casa apenas nos damos cuenta, hasta que viene un amigo o un pariente lejano y se sorprende por el cambio tan evidente.
El tiempo sigue corriendo para ACME y sus equipos. Pasan los momentos de euforia. De pronto perciben que los indicadores de nuevos productos y servicios, y su aportación de valor, se han frenado y están en declive. Empieza a aparecer el desconcierto y se extiende el desaliento, pues no hay manera de ver qué está fallando de todo lo que hasta el momento había funcionado.
A menudo ocurre que se obvia un detalle, y es que tal como hemos ido cambiando modos de trabajo —incorporando nuevo talento, aprovechando el que teníamos ya internamente pero que no se había puesto en acción, alcanzando logros que unos meses antes nos hubieran parecido imposibles—, ha ido alterándose nuestra cultura y por tanto ya no es válido el punto de partida sobre el que construimos nuestra estrategia de desarrollo hacia la innovación. Hoy somos otro, aunque no sabemos muy bien quién, y es necesario diagnosticarnos de nuevo para actualizar el conocimiento sobre el que se sostiene nuestra estrategia.
Este flujo que ha sufrido la afamadísima organización ACME lo hemos vivido en varias de las organizaciones en las que hemos tenido la ocasión de tener algún rol activo tanto el profesor Rao como yo mismo: tras una primera etapa de resultados fulgurantes, la organización tiende a caer en el desconcierto, pues no es consciente de su nueva realidad a la que le ha llevado el cambio sufrido sobre su cultura, y precisa reconocerse de nuevo para ajustar su estrategia de desarrollo a su nueva cultura.
IQ Evolution
Si ya hace unos años vimos que era imprescindible poder diagnosticar la cultura organizacional para ser muy conscientes de las propias fortalezas y carencias antes de afrontar el reto de convertirnos en una organización innovadora, para nosotros ahora es obvio que debemos poder comparar la evolución de la cultura a lo largo del proceso emprendido para poder identificar los cambios y saber cómo nuestro proceso ha influido en estos cambios. Es por ello por lo que dentro de nuestra herramienta de medición InnoQuotient© hemos creado el informe IQ EVOLUTION© (www.innoquotient.com).
Este nuevo informe —InnoQuotient Evolution— nos permite conocer la evolución cultural que, cruzado con los indicadores corporativos y los propios del proceso de innovación, facilita disponer de mediciones muy precisas para reajustar nuestra estrategia y mantener e incrementar los logros y la rentabilidad de la inversión. Se trata de convertir nuestra capacidad innovadora en un elemento sostenible, en una característica de nuestra cultura.
Según los datos de la evolución cultural de las empresas que han realizado el diagnostico Innoquotient periódicamente (aproximadamente de forma anual) podemos afirmar que las organizaciones que revisan sus planes de acción en base al IQ Evolution incrementan la obtención de resultados de los experimentos de la innovación en un 67% respecto de las que no se diagnostican periódicamente. Y podemos asegurar que se encuentran mucho más cerca del objetivo inicial de nuestro artículo: lograr la sistematización de la innovación.
¿No os parecen buenas razones para diagnosticar la evolución de la cultura organizativa?
A estas alturas ya nadie discute que el objetivo de toda organización que desee convertirse en innovadora por definición debe centrarse en conocer muy bien su cultura y en conseguir que esta —su cultura— esté impregnada del sentido de la innovación.
Aun así, nos llama la atención qué opinan los directivos sobre cuáles son los drivers más importantes para la innovación. El 94% de los encuestados por Innosight están de acuerdo en que son «las personas y la cultura corporativa». Aunque luego… en la práctica… los comités de dirección tienen muy poco en cuenta focalizarse en la cultura.
¿Cómo gestiona tu organización la innovación? ¡Upppsss! Deseo que la respuesta a esta pregunta no sea… de ninguna manera.
Si deseas un informe ejemplo de IQEvolution, puedes descargarlo AQUÍ, y mucha más información en la web www.InnoQuotient