REFLEXIONES DE LA CHARLA-COLOQUIO ENTRE FRAN CHUAN Y PERE BRUGAL

Cambios inminentes

¿Qué va a cambiar el COVID-19?

  • Ni idea en lo concreto sobre el futuro, pero podemos aprender mucho del pasado y del presente. Por ejemplo:  en el pasado tras cada crisis han aparecido nuevos competidores, nuevos modelos de negocio y tecnologías existentes aplicadas en sectores que donde no estaban.
  • ¿Que no será igual? – Los conceptos de la distancia social, la protección y la higiene personal
  • Cambios de Conductas de consumidores … distanciamiento, protección, higiene, teletrabajo, gaming …

Creo que el tema de conductas es una buena manera de enfocarlo ya que entender las conductas y necesidades es lo más importante para entender qué productos y servicios serán necesarios y tendrán más valor añadido.

Sectores afectados

¿Qué sectores se verán más afectados en positivo y negativo?

Sectores esenciales:

  • Históricamente los sectores esenciales suelen verse menos afectados, sin embargo, también hay mortandad en esos sectores pues algunas empresas no se adaptan a los cambios de los hábitos y las tendencias.

Es como la lista de la compra… en tiempos de crisis lo primero que se termina en el súper son los básicos.

Durante el Huracán Sandy en NY (que tuve el placer de vivir) las estanterías de básicos estaban arrasados…… Es un buen símil con los sectores económicos…. aunque los que piensen que no hay nada que hacer porque están en el sector “protegido” estarán desperdiciando una oportunidad de mercado brutal…. sus ventas aumentarán un +10% mientras que los competidores que de ese mismo sector pero que se adapten mejor y más rápido tendrán un +100%…; la cuota de mercado en lugar de crecimiento siempre es un mejor indicador de éxito para sectores tradicionales y/o empresas más maduras.

Sectores no esenciales:

  • Estos sectores deben:
    • Conocer muy bien sus fortalezas culturales y de la cadena de valor
    • Involucrar a todas las personas, pues así se reduce el desasosiego y se potencian los siguientes 3 argumentos:
    • Mirar qué les está limitando en esta crisis que pudieran mejorar para el futuro
    • Mirar al entorno para detectar las tendencias
    • Observar la tecnología para determinar el cruce (o cruces) que se pudieran dar con las tendencias

Este punto de conocer las fortalezas y revisar la cadena de valor es clave.

    • Desde este punto de vista, esta crisis no será diferente.
    • Esto afecta totalmente tanto en la previsibilidad de los mercados (modelos de negocio) como de los estilos de liderazgo y cultura.

Acciones para poner marcha

¿Qué podemos hacer para prepararnos?

  • Esta es una pregunta recurrente en cada crisis. Sin embargo, cuando preguntamos a directivos ¿Qué hicieron en la anterior crisis que les haya sido de utilidad en esta? las respuestas podrían ser mucho más poderosas.
  • Cada 8-12 años sufrimos una crisis, por lo que lo mejor que podemos hacer es preparar nuestro estilo de liderazgo, nuestra cultura y nuestro modelo de negocio para las sucesivas crisis. “Aprender a surfear” en lugar de “Aguantar las olas”

Las organizaciones que mejor superan las crisis y lideran en tiempos de bonanza cumplen 5 elementos:

  • Tienen definido un PROPÓSITO.
  • El ESTILO DE LIDERAZGO es más parecido al Renacimiento que a la Edad Media.
  • Su CULTURA está orientada a la combinación de la Rentabilización de lo conocido y de la Exploración de lo desconocido.
  • Conocen muy bien su CADENA DE VALOR.
  • Tienen un MODELO DE NEGOCIO adaptable y ágil, centrados en el propósito.

PREGUNTAS Y RESPUESTAS

  1. ¿Cómo ven los nuevos retos para el sector de la Banca?
    En mi opinión, la banca se va a ver muy afectada en esta situación. Pues ya se veía afectada por otros modelos de consumo, de pago, monedas virtuales, etc.
    En España se comienzan ya iniciativas para eliminar el cash (https://elpais.com/economia/2020-06-12/el-psoe-pide-en-el-congreso-eliminar-el-dinero-en-efectivo-de-forma-gradual.html) y las nuevas generaciones tienen hábitos de pago y consumo muy diferentes (diferencian claramente entre poseer y usar, no suelen usar cash … y utilizan los distintos medios electrónicos).
    Y en esta crisis, se ha demostrado a la banca que podíamos funcionar sin tantas oficinas y burocracia. Esta tendencia ya existía desde la última década, pero el COVID la ha acelerado. La banca tiene una gran oportunidad de reinventarse a un modelo de relación a particulares y empresas de gestión de la tesorería, aportación de servicios tecnológicos para la eficiencia administrativa/gestión de pagos y cobros, etc. Pasar de la relación cliente proveedor (con mucha letra pequeña) a relaciones más íntimas, sin letra pequeña.
    La creación de relaciones de confianza en remoto facilitada por nuevas tecnologías y una integración más vertical de los servicios ofrecidos a los clientes serán también tendencias muy importantes a considerar para el sector bancario.
  2. ¿Cómo ayudas a estructurar la cultura para asegurar que se cumpla el propósito?
    El propósito es la referencia fundamental de una persona, grupo, organización. Las culturas no se suelen construir mediante un procedimiento y plan de acción que describe un paso 1, un paso 2, un paso 3, un paso …
    Normalmente se construyen explicitando un propósito, unos valores que nos definen, y siendo coherentes (auténticos) en nuestros mensajes y actos.
    Las culturas son el reflejo de los líderes y sus relaciones, y atraen a más talento cuando se percibe autenticidad entre lo enunciado y los actos.
  3. Habéis hablado de profundizar y entender las conductas y hábitos de clientes, ¿cómo recomendáis investigarlo?
    Los hábitos se pueden modificar y se pueden observar. Pero si preguntamos a alguien cuáles son sus hábitos, en la mayoría de las veces no coincide lo explicitado por la persona y lo observable de esa misma persona.
    ¿Cuál es la realidad? … lo observable es siempre más fiable.
    Los hábitos evolucionan con el tiempo, afectados por aspectos endógenos (la propia evolución y/o la situación del momento de la persona en cuestión) y exógenos (las modas, la tecnología, …) por eso, observar los pequeños cambios que se van dando en los hábitos y cruzarlo con la evolución tecnología es crucial.
  4. ¿Nueva normalidad o antigua anormalidad? otro debate
    Muy buena pregunta 🙂 Tal cual sugiere, la antigua “normalidad” la verdad es que tenía poco de normal. Antes del COVID hemos asistido a varias tendencias que hemos asumido como normales pero que no los son para nada… entre ellas:
    Dificultad de la entrada al mercado laboral de las nuevas generaciones.
    Incremento de la desigualdad económica.
    Crisis climáticas y medioambientales.
    Polución del aire y marina…
    En mi opinión la nueva normalidad nos ofrece la oportunidad de actuar e introducir cambios estructurales que permiten crear una nueva realidad más sostenible. El propósito será una condición de éxito mínima y necesaria para crear ese impacto positivo y conseguir que las empresas sean más sostenibles tanto en el apartado económico, como en el medioambiental y el social (People, Planet and Profit).
  5. Nuevas tendencias para el sector Retail
    La digitalización del fitting para aumentar la satisfacción del cliente y mejorar la eficacia de la operativa de tienda es una tendencia muy relevante que va a plantear cambios importantes en el modelo de venta y servicio al cliente, así como en la utilización del espacio en prime retail locations.
    La tendencia al pay per use y la economía colaborativa también está afectando y afectará aún en mayor medida al sector retail. Las nuevas generaciones han asumido de manera totalmente natural el pay per use y el hábito de compartir como la mejor receta para conseguir 2 cosas al mismo tiempo: estirar su budget limitado y flexibilizar sus posesiones para ganar agilidad.
    Por último, dejar un ejemplo de cómo Amazon está intentando integrar en India el pequeño comercio más tradicional.
    https://techcrunch.com/2020/06/26/amazon-launches-smart-stores-in-india-to-win-mom-and-pop/?guccounter=1
Este es el vídeo de la charla-coloquio del 29-06-2020

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