El contexto: una tormenta perfecta

En 2020, la empresa se enfrentó a tres desafíos simultáneos que habrían paralizado a cualquier organización. Un ataque de ransomware de alto impacto paralizó sus sistemas apenas tres meses después de que el nuevo Director General asumiera el cargo. Al mismo tiempo, la pandemia global aceleró la adopción digital en todos los sectores, mientras el uso de efectivo en puntos de venta caía del 67% al 25% en una década. El sector, tradicionalmente basado en el manejo de efectivo, veía cómo su modelo de negocio perdía relevancia a un ritmo acelerado.

A estos desafíos externos se sumaba un problema interno: una cultura organizacional jerárquica y profundamente arraigada, con raíces castrenses. La información solo circulaba entre directivos, el resto del equipo acataba órdenes sin posibilidad de proponer, y el talento de muchos colaboradores permanecía invisible. La empresa, en definitiva, miraba hacia adentro y desde arriba, sin capacidad para adaptarse a un entorno en constante cambio.

 

El desafío: ¿cómo construir un equipo colaborativo si la cultura no permite hablar?

El Director General identificó cuatro problemas estructurales que frenaban cualquier intento de transformación:

  • La cultura ombligo-céntrica, donde la información solo fluía entre gerentes y directores, mientras el resto del equipo acataba órdenes sin cuestionarlas.
  • La dependencia de personas clave, que hacía que el sistema se detuviera si el líder no estaba presente, al no existir procesos replicables ni una cultura de autonomía.
  • El talento invisible, con personas capacitadas que no tenían voz ni espacio para demostrar su potencial.
  • Y, por último, la presión existencial del sector, que perdía cuota de mercado frente a la digitalización.

Ante este escenario, la pregunta clave era clara: ¿Cómo transformar una organización si su propia cultura no permitía el diálogo?

 

La solución: medir para transformar

La respuesta llegó de la mano del diagnóstico InnoQuotient, una herramienta diseñada para medir la cultura de innovación de una organización. Antes de implementar cualquier cambio, la empresa aplicó este método a sus 3.000 colaboradores, lo que les permitió obtener un diagnóstico preciso sobre el estado real de su cultura: qué comportamientos existían, cuáles bloqueaban el cambio y dónde había mayor potencial.

Con estos datos, el equipo directivo diseñó un Programa de Transformación Cultural basado en tres pilares:

  1. 12 principios de comportamiento que chocaban frontalmente con la cultura anterior, como «no existen jerarquías ni jefes», «no castigamos el error» o «no hay idea mala, escúchala con apertura».
  2. Los ACDCs (Aceleradores del Cambio de Cultura), colaboradores voluntarios formados en escucha activa, gestión del feedback, fundamentos de creatividad y agilidad, así como en tolerancia al error. Estos actores se convirtieron en el tejido conectivo de la nueva cultura, transversales a todos los niveles y áreas de la organización.
  3. La app SIMI, una herramienta de lenguaje compartido que facilitaba la comunicación y el alineamiento de todos los equipos.

Además, el diagnóstico InnoQuotient se aplicaba anualmente para medir el avance real de la cultura de innovación, convirtiendo algo intangible en datos accionables. Esto permitió a la empresa enfocar sus esfuerzos en las áreas que realmente necesitaban cambio, evitando actuar por intuición o mandato.

 

El momento bisagra: cuando el mandato corporativo confirmó lo construido

En 2023, la corporación global lanzó su propia iniciativa de transformación ágil y envió un Agile Coach a la operación local. Para muchas organizaciones, este tipo de mandatos generan resistencia o abandono silencioso de lo construido a nivel local. Sin embargo, en esta empresa ocurrió lo contrario: las metodologías corporativas fueron adoptadas de forma natural, sin fricción, porque el trabajo previo del Programa de Transformación Cultural había construido la base necesaria para que funcionaran.

El Director General integró ambas líneas en un único marco propio, UNIVISION, articulado sobre cuatro pilares: OKRs para alinear objetivos, gestión de iniciativas para priorizar impacto, gestión de equipos para el empoderamiento, y gestión del cambio para que comportamiento y transformación avanzaran juntos.

 

Los resultados: números e historias

El impacto de esta transformación fue medible tanto en datos como en historias humanas. Entre los logros más destacados se encuentran:

  • La exportación de 19 talentos locales a posiciones corporativas globales, demostrando que el talento oculto, cuando se le da voz, puede brillar.
  • Ser el primer país en implementar OKRs a nivel global dentro de su corporación, un logro que reflejaba la madurez de su nueva cultura.
  • El impacto en todas las 3.000 personas de la organización, que experimentaron un cambio cultural profundo.
  • La evolución de los índices de la cultura que nos daba InnoQuotient año tras año, que evidenciaba el avance real de la cultura de innovación. Y los números propios de la corporación visibilizaban el impacto del proceso de transformación.

Pero más allá de los números, hubo logros que ningún KPI puede reflejar. A modo de ejemplo de entre los muchos casos, dos colaboradoras del equipo operativo, que en la cultura anterior no tenían voz, mostraron en los squads de innovación un talento y una capacidad que las llevó a asumir nuevos roles dentro de la organización. Este caso es un ejemplo claro de cómo las culturas jerárquicas no solo son ineficientes, sino que desperdician sistemáticamente el talento que ya tienen dentro.

 

Los aprendizajes clave: cuatro patrones exportables

  1. El CEO como primer ACDC: El Director General dedicó hasta el 15% de su tiempo personal a validar y acompañar el proceso. Sin ese compromiso visible y sostenido, ningún principio tiene credibilidad real dentro de la organización.
  2. Cultura antes que tecnología: Mientras otros apostaban por la transformación digital como respuesta a todo, esta empresa apostó primero por las personas. La tecnología llegó después, sobre una base cultural sólida que supo adoptarla.
  3. El mandato externo puede ser un acelerador: Si la base cultural está construida, un impulso corporativo no desestructura lo local, sino que lo legitima y lo escala. El orden importa: primero la cultura, luego el framework.
  4. El talento invisible es el mayor activo desperdiciado: Las culturas jerárquicas no solo bloquean la innovación, sino que activamente ocultan el talento de quienes no están en los niveles superiores. Democratizar la voz es también democratizar el resultado.

Conclusión: el primer paso hacia la adaptación

El efectivo puede reducirse, pero la capacidad de adaptación de una organización no. Todo proceso de transformación cultural empieza por saber dónde estás. InnoQuotient es la herramienta que convierte lo intangible en datos accionables, permitiendo a las empresas dar el primer paso con una dirección clara.

Si tu organización está lista para el cambio, el primer paso es el diagnóstico. Medir la cultura no es un lujo, es una necesidad. Porque solo lo que se mide, se puede mejorar.